会計学と生産管理を勉強したら、次に、経営学およびマーケティングを勉強してください。

　財務会計の目的は、企業の活動を外部報告として開示することですが、経営を貸借対照表の形で観れば、貸方 （負債・資本） が「企業」を表し、借方 （資産） が「事業」を表しています。すなわち、資本を資産に転換して事業を営む、ということを表しています。言い換えれば、経営とは、貸方と借方を結ぶ作用です。
　経営は事業の主体であり、事業は経営の目的であり投資の対象です。経営は、事業を選んで、社会的ニーズに応えなければならない。

　経営過程は、事業過程・管理過程・組織過程の３つから構成されます。
　事業過程は、購買・生産・販売・労務・財務の５つから構成されます。
　管理過程は、事業過程を管理するプロセスです--購買管理・生産管理・販売管理・労務管理・財務管理。管理機能には、以下の３つがあります。
　（１） 経営計画 （経営活動の前）
　（２） 経営実行 （経営活動の過程）
　（３） 経営批判 （経営活動の後）

　そして、管理機能に対応して、報告も、以下の３種類になります。
　（１） 事前報告
　（２） 経過報告
　（３） 事後報告

　いわゆる基幹系のシステムと云われている情報システムは、おおかた、これらの報告をＥＤＰ化して、組織のなかで情報伝達が円滑 （効果的・効率的） に実現できることを目的としています。したがって、情報は、stock （一時点での情報）・ flow （状態推移に関する情報）・ rate （比率、たとえば、前年比とか） の３つの観点から作成され、事業の効果・効率を測量します。

　組織過程では、「組織化の基本原理」として、以下の３つが考慮されています。この３点を実現した組織が、もっとも、合理的な構造となるようです。
　（１） 専門化
　（２） 統合化
　（３） 階層化

　組織は、合理性を追求すれば、理想型として、官僚制 （「職能」単位の階層組織） になります。そのために、組織は「職能ごとの部門制 （たとえば、製造部とか販売部とか）」を導入することが多い。

　事業過程のなかで、生産過程は、企業のなかで実施されるので、統制可能です。しかし、企業はマーケットを統制することができない。企業は、マーケットに対して影響を与えるために、マーケットを要素化して系列化しようとします。しかし、マーケットは「流動的」です--変化します。したがって、組織は、環境と相互作用を形成するオープン・システムとして考えられ、環境との関連のなかで経営を考えなければならない。事業の価値は、事業のなかにあるのではなくて、事業の外 （マーケットのなか） にある。この考えかたが、「戦略」という考えかたです。すなわち、「戦略」は、経営計画の延長線上に考えられたのではなくて、環境適応として考えられたのです。経営戦略論が、経営計画論と違う点は、環境適応の観点を導入して、不確実な （予測しえない） 変数があることを前提にして、環境変数のなかで合理的である--一般的には、「制約された合理性」という言いかたがされていますが--ことを狙って、環境の変化に応じて、継続的に新たな判断をしなければならない、という点です。

　「戦略的」という意味は、「問題志向的」であるのではなくて、「機会志向的」であることを特徴としています。（複数事業部制を前提にすれば、） 戦略には、以下の２つがあります。
　（１） どのような事業の集合で戦うべきか （企業戦略）
　（２） 或る事業で、いかに戦うべきか （事業戦略）

　環境変化に対応するために--戦略的であるために--、管理過程では、事前報告が大切にされ、組織過程では、事業部制組織やマトリックス組織が導入されました。しかし、職能部門制・事業部制・マトリックス組織は、「自前主義」を前提にしていますが、価値連鎖のなかにいる企業群の資源を利用するために「outsourcing」を前提にしたネットワーク組織が導入されるようになりました。

　さて、以上の考えかたを理解して、経営学の入門書を読んでみてください。
　経営学全体の体系 （事業過程・管理過程・組織過程） を理解していなければ、たとえば、ポーター氏が提示する競争戦略--「選択と集中」--を理解することができないでしょう。そうすれば、「選択と集中」という考えかたを聴いても、「当たり前のことだ」、と即断して勘違いしてしまうでしょうね。

　システム・エンジニアが企業戦略に関与することは、まず、ないのですが、事業戦略は、コンピュータが最大に貢献できる領域です。

　
　（2004年4月27日）